連綿的“陰雨”籠罩著配件市場，曾幾何時車來貨往的店面街頭變得冷清，老板們在店內無所事事，憂心忡忡泡著茶，茶桌上的手機再也不似從前響個不停。這大概是此時此刻全國各地工程機械配件商家的普遍現狀。面對疫情、市場下滑、行業內卷、銷量與利潤雙降的多重挑戰，工程機械配件商家的出路在哪？

▲本該閑情逸致地品茶，但隱隱的憂愁似乎擋住了縷縷的茶香

01

宏觀經濟環境的影響不是現在配件商家衰落、無法生存的理由

配件市場的蕭條與繁榮得追溯到需求端的衰退與過熱，作為比配件商家更慘的需求端，工程設備老板在今年面臨有工停擺、開工無錢、甚至無工可開的局面。有工停擺是反復不斷的疫情與安全事故導致的全國安全檢查的提前導致，開工無錢是因為去年的帳都沒有收回來，無力承擔今年開工所需的周轉資金；無工可開是疫情、經濟環境緊縮、資金到位不足、房地產進一步萎靡的影響下工程量大減的結果。

▲ 淫雨霏霏，烏云籠罩著重慶工程機械配件市場

昔日工程設備老板和配件商家老板為何能賺得流油，是因為房地產和基建的連年增長，工程量急劇釋放的需求，讓很多入行的人都不明所以賺到了錢；供不應求的結果是設備老板為了不讓設備停工，維修與配件需求旺盛，價格不是問題，問題是沒貨，那個時候配件商回想起來可能是迄今最開心賺錢的時期，即使是中間炒貨的黃牛也賺得盆滿缽滿。

所以宏觀環境既是之前繁榮的原因，也是現在市場萎靡的原因，但是作為配件商家卻不能將自身衰落、無法生存的理由歸結為宏觀環境。市場需求萎靡，并不影響其中的商家從一百萬的營業體量做到一千萬，存量市場依舊會有人做出增量的成績。作為市場的游泳者，應對市場的波動是基本要求。我們如果將賺錢了歸結于自己能力好，虧錢了卻怪罪于市場環境，這種弱者思維不會讓我們有任何進步，也說明你根本不適合做這行。只能在上升的市場環境下做生意，大概率說明能賺錢是因為你命好，在市場急劇擴增的時期介入分了一杯羮。

所以，為了尋找出路，我們應該轉變曾經的慣性思維，不是自怨自艾地以一句“環境不好”就結束進一步的可能性思考，而是將市場的周期性作為一個基本條件，想想怎么才能在這樣的環境下生存下來，甚至活得更好，乃至未來周期上行時，獲得更高的市場份額。

02

是否應該糾結配件行業利潤率的下降

對宏觀環境有了理性的認知和正確的思維后，我們繼續將視野收縮，聚焦分析市場本身的競爭，而市場本身的競爭在根源上，其基礎是行業利潤率的問題。

工程機械配件按照來源可以分為三類：原廠件、副廠件、拆車件，其中市場規模最大的是副廠件。為什么副廠件能在發展中超過原廠件的市場份額？這個答案薛小平老師在分析外資品牌為何被國產品牌打敗的文章中就已經給出。

外資品牌產品超高的利潤率正是其被國產品牌追趕的原因，價格戰是市場份額擴大的極佳手段。與之同理，原廠件超高的利潤率也給了副廠件的廠家和配件商家追趕的機會。性價比更高的副廠件成為市場主流，許多客戶在設備保外后，就流失為副廠件的忠實客戶。

所以市場中，很多副廠件甚至成為現在主機廠的配套件，而主營副廠件的配件渠道商成為主流，其原因都是以前原廠件利潤率高。原廠件利潤率連年下滑同時也意味著副廠件的崛起和市場份額逐步擴大。

另一方面，則是市場從業者更多的內卷。相比于其他更成熟的行業，如快消品，平均利潤率不到10%，工程機械配件20%~30%的利潤率仍然對很多人有吸引力，所以擾局者越來越多，和局內人為了搶客戶爭奪份額造成了利潤率的大幅下降。這也給很多商家造成困擾，過去的高利潤讓現在的生意看起來無利可圖。

針對利潤率，筆者認為，相比其他成熟行業，工程機械配件行業無論廠家還是渠道商的平均利潤還是可觀的，所以利潤率的下滑應該看作正常現象，每個非壟斷性市場都會經歷這樣的過程，是行業趨向成熟的表現，當配件利潤讓其他資本不想進來的時候，其實就是市場平衡與成熟的時候。

此外，從原材料和未來不可避免的貨幣貶值角度，現在的利潤率其實已經接近下限（進一步的降低會在上游制造商大規模整合成熟之后），所以作為市場的個體，我們應該考慮的反倒不是利潤率的問題，而是如何擴大銷量，如何在低利潤率情況下仍然盈利的問題。這其實就是邁向降本增收，精細化與規模化管理的時期。

03

配件商家的比較優勢與出路

基于環境與市場的分析，其實擺在配件商家的問題矛盾已經很清晰了。時間上是如何度過市場慘淡的時期贏得未來，空間上是利潤有限的情況如何盡可能獲得銷量份額。

那么配件商家的競爭要素到底是哪些呢？

作為配件商家，筆者曾在《偽命題？工程機械配件電商》一文中論述過，其本質是渠道中間商，但是他也一樣提供了很多價值，其一是獲客，在當地獲取一批有需求的潛在客戶；其二是流通，讓遙遠的配件產品流通到客戶身邊；其三是服務，從茫茫然的配件中準確篩選出客戶需要并且具備性價比的產品，這是非常專業的知識服務；其四是售后與信任鏈，服務的鏈接是信任，信任鏈能有效降低商業交易的成本，也能幫客戶解決產品的售后問題。

因此，我們首先需要思考我們到底給客戶提供了什么價值，什么價值是其他競爭者無法泯滅并且我們有比較優勢的，我們怎么去放大這些價值？

其次，價值之后是價格問題，作為商業載體，盈利是我們的目標，現金流是我們活下來的基礎，如何保障自己的現金流，如何降低自己的成本，如何增加我們的營收，并且在競爭中超過對手是我們必須要考慮的核心問題。