在一條生產線上，為消費者生產出成百上千種個性化的汽車內飾搭配；在一個研發平臺上，讓幾十個實驗室的上千名技術人員24小時協同開發；在一塊屏幕前，洞悉分布在幾十個國家的流水線運行情況……這樣一種高度數字化、智能化、現代化的生產方式，已在上海出現，并驅動著汽車行業形成強大的國際競爭力。

作為全球汽車內飾龍頭，上汽集團旗下延鋒國際汽車技術有限公司（下稱“延鋒”）正在全方位推進數字化變革。今天，記者走進了延鋒位于上海金橋的標桿智能工廠，實地探訪一家傳統制造企業如何在數字時代弄潮。

忙碌的生產線上怎么沒有人

走進延鋒的汽車門板注塑車間，記者的第一反應是，工作時間，這里怎么沒人？

事實上，延鋒的這座工廠，年產值超過30億元。而且今天，生產任務并不輕松。但是在有半個足球場大的車間里走一圈，記者只看到寥寥幾個人。一問才知道，受益于高度自動化，這個擁有10臺大型注塑機的車間，每個班次只需安排3位操作員。

人不多，但忙忙碌碌的機器人卻不少。每臺注塑機旁，都可見兩條機械臂上下揮舞，把剛成型的配件，交給操作員。車間的通道上，一臺臺矮胖的物流機器人，托舉著裝滿物料的架子，穿梭于工位之間。一邊跑，一邊哼著音樂——雖然這主要是為了提醒大家“請讓一下”，但輕快的音樂，依然使得這個自動化車間的氛圍顯得十分輕松愉快。

這就是延鋒的標桿智能工廠。在將大量傳統加工設備進行數字化“武裝”后，60%的設備具備了聯網能力。隨著數據流被打通，信息孤島被消滅，“效率瓶頸”顯著化解。在人工智能（AI）賦能的“工廠大腦”的指揮下，各種設備有條不紊地工作著，讓整座工廠更高效性、更敏捷、更綠色。

延鋒副總經理陸凱告訴記者，智能化為延鋒帶來了“3個30%”的變化：生產效率提升30%，單位面積產出增加30%，經濟效益提升30%。此外，碳排放卻減少20%。

不僅如此，數字化后，工廠對市場的反應也更敏捷了、對消費者的服務更周到。由于AI不會像人那樣，輕易“迷失”在海量的單據、工法和配件中，這條產線因此具備了生產成百上千種不同配置汽車內飾件的能力。對于越來越強調個性化、智能化的汽車市場來說，這種能力十分重要。

“看不見的數字化”更重要

在全球汽車內飾行業，延鋒是當仁不讓的領導者，在20多個國家和地區擁有240多個基地，年銷售收入超過1100億元，市場占有率領先。對這樣一個龐大的制造體系而言，數字化絕不僅僅意味著大屏幕、機械臂、機器人。

某種意義上，酷炫的機械臂只是數字化轉型“看得見的手”，而真正嵌入經營管理各流程的那些“看不見的手”，才是企業“數字化生存”真正的核心能力。

陸凱告訴記者，有許多以代碼形式“生存”在延鋒數字化系統中的AI，在排產管理、訂單管理、財務管理等方面，它們以幾乎不犯錯、不疲倦的姿態，發揮著重要作用。其中有些AI，甚至像人類同事一樣，擁有工號。

比如，數字化讓延鋒實現了近乎零庫存的“按訂單制造”——消費者一給整車廠下單，負責排產的AI就立即忙活起來，根據人、物、機器等資源狀況，用最合理的方式調配生產計劃，用最快的速度制造出產品，送到車廠總裝。

在許多工作中，AI也勝過“老法師”。比如復雜的“激光弱化”工序，靠大數據分析和機器學習，AI不但掌握了技術要領，還發展出自我進化能力，可以比人類同事更好地調出合適的工藝參數。在設備維護環節，通過分析傳感器的數據，AI能預判注塑機即將發生的故障，提醒工程師停機保養。這種“治未病”也比原先被動地等設備“病倒”再“搶救”高效得多。

事實上，經過20多年的探索實踐，延鋒的數字化概念和藍圖相當完備。陸凱說，目前，延鋒的數字化涵蓋4大領域，制造、研發、供應鏈、管理。在研發方面，他們打造的數字化協同網絡，能讓全球25個開發站的4000多名工程技術人員，實現跨區域24小時不間斷開發；通過供應鏈數字化，延鋒將自己與全球幾千家客戶和供應商緊緊聯系在一起。

不是技術，而是戰略的再梳理

從1936年的一家木模作坊起家，到如今成為全球汽車零部件龍頭，延鋒85年的歷史中，敬畏市場、心懷危機的企業文化，一直延續不斷。這或許是它能在數字化轉型中快人一步的重要原因。

有人說，延鋒是國企，“又不太像國企”。它有著超出一般企業的活力，以及自我挑戰的意愿。特別是改革開放以來，延鋒的發展經歷了“三級跳”：1980年代，它抓住桑塔納國產化的機遇，主動出擊，成為重要的零部件供應商；1990年代，它抓住中外合資機會，做大做強，還學到了寶貴的管理經驗和技術；最近這10年，借助全球化東風，延鋒在全世界建廠，大手筆布局。

有人開玩笑說，延鋒“愛折騰”。其實，這種折騰，就是在試錯。多年來，延鋒一直在尋找高質量、高效率的經營模式，并有了一定的積累。在這種情況下，數字化時代開啟，延鋒忽然感覺自己得到了一個重要的工具，一個能讓它在全世界低成本復制“延鋒模式”“中國模式”的機會。

比如，它將國內成熟的數字化方案應用到在歐洲新項目之后，使得其經營利潤率整整提高了4.5個百分點——要知道，歐洲是汽車行業的“紅海市場”，是競爭最激烈的地區之一；能靠數字化打開4.5個點的盈利空間，幾乎可以說從根本上改變了企業命運，重寫了游戲規則。

因此，延鋒不愿將數字化看作是一種技術，更傾向于視其為戰略和核心競爭力的再梳理。陸凱說，數字化可以做到“四個正確”——將正確的數據、在正確的時間，以正確的方式，傳遞給正確的人和設備：“這就像滴灌，通過把有限的資源進行精準投放，達到最大的效能。”

目前，延鋒正在更高水平上繼續“折騰”數字化。基于大數據和數字孿生技術，它正試著在“數字虛擬空間”中給企業做一個實時“克隆”。今后，不管是新品開發、質量控制，還是生產管理、設備維護，甚至投資建廠，都可以在項目執行前，先在數字世界中模擬一次，尋找問題，降低成本。

一位著名的企業家說過：世界上沒有成功的企業，只有時代的企業。在延鋒看來，數字化就是當今時代“最好的禮物”。而且它不是可選項，是必答題。